MANAGEMENT

 

 

KONSELING PERUSAHAAN, SEBUAH PERKENALAN

Dra. Verina H. Secapramana, MM

 

Abstrak
 

Performance management merupakan proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok kerja, dan individu di bawah pengendalian manajer. Usaha yang dilakukan adalah dengan mencoba untuk mengintegrasikan tujuan dari berbagai pihak yang terkait dalam oranisasi,yakni organisasi, individu, dan kelompok kerja. Konsep pemberdayaan menjiwai usaha tersebut, dengan kandungan nilai pendidikan yang bertujuan untuk melatih orang guna mendidik diri dan mengarahkan perilakuknya sendiri dalam setting kerja.
 

Konseling sebagai helping profession mempunyai itikad yang senada dengan itu. Niat untuk mengembangkan keseimbangan individu dan eksistensinya dalam interaksi dengan lingkungan merupakan dasar proses konseling. Dengan kata lain konseling merupakan kegiatan untuk menolong diri sendiri dalam hubungan dengan perkembangan pribadinya. Maka tidak heran bila konseling dinyatakan sebagai pusat dari performance management.
 

Namun konseling yang dilaksanakan dalam lingkup organisasi mempunyai karakteristik yang agak berbeda dengan konseling yang dilakukan dalam individual setting. Adanya benturan antara nilai bisnis dan konseling membutuhkan usaha tersendiri untuk memadukannya, di samping masalah-masalah lain yang spesifik terjadi dalam lingkup organisasi dan terkait dengan manajemen, seperti banyaknya peran yang harus disandang oleh sang konselor yang tidak menutup kemungkinan terjadinya konflik peran. Maka konselor yang melakukan konseling perusahaan haruslah menguasai pengetahuan mengenai organisasi dan manajemen. Pada akhirnya perlu atau tidaknya suatu perusahaan mengadakan proses konseling di dalamnya, terpulang kembali pada kondisi perusahaan masing-masing, yang haruslah dilihat secara unik dan individual.


Kata kunci: helping profession, pemberdayaan, perkembangan pribadi.


Performance Management
 

Telah kita ketahui bersama bahwa performance management merupakan proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok kerja, dan individu di bawah pengendalian manajer. Hubungan yang terjadi antara manajer dan individu ataupun kelompok kerja tersebut bukanlah bersifat otoriter, melainkan lebih didasarkan atas azas demokrasi, yang menekankan pada penghargaan atas kebebasan serta hak individu sebagai manusia dewasa yang mampu mengatur hidupnya sendiri dan bertanggung jawab atas pilihan yang telah ditentukannya sendiri. Udara humanisme tampaknya semakin menyebar di seluruh bagian dunia. Indonesia sebagai salah satu bagian dari negara-negara di dunia mau tidak mau juga terkena imbas tersebut.
 

Performance management didasarkan pada kesepakatan tentang tujuan, persyaratan kompetensi, pengetahuan, dan keterampilan, maupun rencana kerja dan rencana pengembangan. Secara khusus performance management bertujuan untuk meningkatkan aspek-aspek kinerja seperti prestasi, pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi lainnya, serta efektivitas kerja sehari-hari. Performance management mencoba untuk mengintegrasikan tujuan dari berbagai pihak yang terkait dalam organisasi, yakni organisasi, individu, dan kelompok kerja, dengan tetap berpegang pada nilai-nilai yang dianut oleh organisasi. Performance management dianggap potensial untuk menunjang perubahan budaya dan perubahan perilaku, sekaligus sebagai alat untuk memberdayakan manusia yang berada di dalam organisasi dengan cara lebih banyak memberikan kepercayaan dan kesempatan kepada mereka untuk mengendalikan pekerjaan dan perkembangan pribadi masing-masing. Konsep pemberdayaan mencakup pula pengertian membantu manusianya untuk mengembangkan ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan guna memaksimalkan kontribusi, sehingga tercapai kepuasan, baik bagi organisasi, maupun bagi individunya sendiri. Walaupun tidak selalu, namun seringkali hal ini juga menjadi patokan dalam menentukan penghargaan terhadap seseorang secara materi.
 

Adanya kebutuhan untuk memberdayakan manusia dan pandangan mengenai pentingnya menciptakan kemitraan antara manajer dan stafnya merupakan dua di antara beberapa keyakinan yang mendasari pengaturan kinerja ini. Pengaturan yang diberlakukan lebih atas dasar kesepakatan daripada perintah atau keharusan mencerminkan adanya roh pendidikan, dengan tujuan untuk melatih orang guna mendidik dirinya sendiri dan mengarahkan perilakunya sendiri di dalam setting kerja. Hal ini sejalan dengan pernyataan dari Charles Handy (1989 dalam Armstrong, 1994, h. 33), bahwa: "Performance management systems can help managers to:
~ be teachers, counsellors and friends, as much or more than they are commanders and judges;
~ trust people to use their own methods to achieve the manager’s own ends;
~ delegate on the basis of a positive will to trust and to enable, and a willingness to be trusted and enabled
~ become ‘post-heroic’ leaders who know that every problem can be solved in such a way as to develop other people’s capacity to handle it
 

Drucker (1955 dalam Armstrong, 1994, h. 37) menyatakan bahwa: " Development is always self development. Nothing could be more absurd than for the enterprise to assume responsibility for the development of a man. The responsibility rests with the individual, his abilities, his efforts." Namun lebih lanjut ia menyatakan "Every manager in a business has the opportunity to encourage individual self-development or to stifle it, to direct it or to misdirect it. He should be specifically assigned the responsibility for helping all people working with him to focus, direct and apply their self-development efforts productively."
 

Penekanan pada proses dari performance management jauh lebih penting daripada isi sistem manajemennya sendiri. Untuk itu manajer dihadapkan pada situasi yang baru dan lebih menantang, yang antara lain membutuhkan keterampilan untuk memberikan umpan balik, pendampingan, dan konseling.

Konseling: Helping Profession
 

Psikologi Konseling baru diakui pada tahun 1951 oleh Asosiasi Psikologi Amerika (American Psychological Assosication) dalam konperensinya di North Western University. Walaupun dibandingkan cabang-cabang psikologi yang lain, cabang psikologi terapan ini masih belum mencapai 50 tahun, namun usaha-usaha untuk mengembangkan ilmu ini sebenarnya sudah dimulai sejak satu abad yang lalu, sejak Freud, bahkan sebelumnya.
 

Dasar filosofis dari Psikologi Konseling adalah itikad untuk mengembangkan keseimbangan individu dan eksistensinya dalam interaksi dengan lingkungan. Dalam hal ini, psikologi konseling memandang individu sebagai persona eksistensial, yang selalu berusaha menyesuaikan diri untuk memperoleh harmonisasi dengan lingkungannya. Maka untuk membantu individu dalam menyesuaikan diri secara efektif dengan lingkungannya, psikologi konseling menaruh minat pada higiologi, artinya pendekatan yang berhubungan dengan usaha-usaha untuk mengembangkan secara integratif sumber-sumber daya personal dan sosial, serta tendensi-tendensi adaptif yang normal yang terdapat pada individu tertentu. Keunikan yang paling menonjol dari psikologi konseling sehubungan dengan ruang lingkup pekerjaan para ahlinya ialah bahwa para ahli psikologi konseling dapat membahasakan suatu lingkungan dengan satu dimensi yang positif. Mereka sanggup bekerja dengan individu-individu yang hidup dan berfungsi dalam rupa-rupa lingkungan. Karena itu para ahli psikologi konseling bisa bekerja di pusat-pusat penyuluhan universitas, sekolah menengah, pusat-pusat rehabilitasi, lembaga-lembaga sosial, industri, kantor-kantor perdagangan dan pemerintah. Dengan kata lain mereka bisa bekerja dalam lingkungan pendidikan, medis, sosial, dan administratif. Pokoknya, di mana ada orang yang membutuhkan bantuan dalam menggerakkan dan mengkonsolidasi sumber-sumber daya personal dan sosial untuk memperoleh penyesuaian diri yang baik, maka psikologi konseling dapat mengabdikan dirinya.
 

Dua di antara sekian karakter konseling yang menurut Patterson (1967, dalam Konseng, 1996, h. 38) perlu diingat adalah bahwa:
a. Konseling memberi perhatian pada proses mempengaruhi perubahan tingkah laku konseli yang suka rela. Dalam arti konseli sendiri ingin berubah dan mencari konselor untuk membantunya.
b. Tujuan konseling ialah menyiapkan kondisi yang memungkinkan terjadinya perubahan tingkah laku secara sukarela. Kondisi itu misalnya memberi perhatian terhadap hak individu, kebebasan dan otonomi pribadi dalam menentukan pilihan.
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan kuatnya prinsip humanisme tertanam sebagai dasar filosofis dari psikologi konseling, sebagaimana dirasakan pula pada performance management. Pada dasarnya konseling adalah kegiatan untuk menolong diri sendiri dalam hubungannya dengan perkembangan pribadi. Salah satu tujuan penting dari performance management adalah agar individu menjadi lebih bertanggung jawab terhadap perkembangan dirinya sendiri. Oleh karena itu konseling merupakan pusat dari performance management.

Konseling Perusahaan, Konseling Manajemen


Pekerjaan merupakan pernyataan diri manusia sebagai subjek yang harus berkembang dan menemukan diri. Kerja merupakan wadah aktualisasi diri dari orang dewasa, yang mempunyai dunia dengan dua warna dominan, yakni cinta dan pekerjaan (to love and to work, Lieben und Arbeiten). Dalam pada itu masalah merupakan hal yang akrab dalam proses perkembangan diri, termasuk pula dalam lingkup kerja.


Kondisi kerja masyarakat modern yang dirasakan makin memberikan stress menimbulkan kebutuhan akan pelayanan kesehatan mental untuk menanganinya. Diperlukan perhatian terhadap kesejahteraan fisik dan mental karyawan, yang pada akhirnya akan mengarah pada produktivitas yang lebih tinggi dan perolehan profit yang lebih besar bagi perusahaan, sekaligus sebagai wujud tanggung jawab perusahaan secara hukum dan etika. Bagi karyawan sendiri tercapainya kesejahteraan fisik dan mental merupakan salah satu hal yang diinginkan dalam hidupnya. Maka jasa konseling merupakan salah satu penawaran sebagai tindakan pencegahan atau antisipasi resiko dari stress kerja.


Pada awalnya konseling perusahaan lebih banyak menangani masalah hubungan antar manusia dalam lingkup perusahaan (1913). Kemudian pada tahun 1940 jasa konseling lebih dimaksudkan sebagai salah satu usaha pendidikan kesehatan di tempat kerja yang bertujuan untuk membantu karyawan dalam menangani kesejahteraan fisik dan mental, seperti alkohol, merokok, manajemen stress, menjaga kesehatan jantung, dll. Penanganan terhadap masalah kecanduan alkohol dilakukan secara interdisipliner, yakni oleh ex-alcoholics, psikiater, social workers, occupational & industrial psychologist, dan staf personalia. Mulai tahun 1960 counsellors & counselling psychologist merupakan tim kesehatan mental, di mana konseling individu menjadi bagian dari pelayanan Employee Assistance Programme (EAP), yang terkait dengan kinerja karyawan, terapan manajemen dan kepemimpinan, pelatihan supervisor, dan dukungan terhadap seluruh level karyawan, termasuk pelatihan yang membantu individu dan organisasi dalam menghadapi perubahan. Konseling dalam hal ini bersifat preventif, dengan fungsi antara lain:
a. Mendukung karyawan dalam menghadapi perubahan organisasi.
b. Sebagai cara untuk meningkatkan kesehatan mental. Egan (1994) menghitung biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk menangani masalah psikologis dan sosial serta problem karyawan yang "mahal" nilainya, seperti hubungan kerja sama dalam kelompok, alkoholik, perceraian, kematian yang mempengaruhi terjadinya kesalahan kerja. Bila tidak ditangani, maka dapat dihitung besarnya kerugian yang diderita.
c. Meningkatkan nilai Sumber Daya Insani sebagai asset organisasi. Dengan semakin tingginya kesadaran bahwa manusia adalah asset organisasi, maka jasa konseling diadakan untuk mengatur kekuatan-kekuatan organisasi secara konstruktif.
d. Konseling/psikoterapi tidak hanya bertindak secara kuratif, yakni penanganan kasus yang sudah terlanjur terjadi, melainkan juga menangani secara preventif dalam bentuk pemberian latihan dan pendidikan untuk mencegah sakit mental, sehingga biaya jangka panjang akan lebih murah.
e. Sebagai wujud tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility). Program ini menguntungkan organisasi dan masyarakat. Perlu dilakukan pendekatan secara menyeluruh pada karyawan, yakni secara fisik, mental, emosional, dan spiritual (satu-satu saja tidak cukup). Individu perlu memperoleh bantuan profesional dalam menjalani tahap-tahap perkembangan hidupnya, guna menghadapi masala transisi dan krisis.
f. Sebagai sumber perubahan organisasi. Konseling membantu membawa nilai, energi perubahan, vitalitas penerimaan, realisasi penerimaan, dan perkembangan diri menuju situasi kerja yang dinamis. Konseling mempengaruhi budaya organisasi, sehingga menjadi kuat dan adaptif.
 

Cooper (1995) membagi alasan pemilik perusahaan mengadakan konseling di organisasi menjadi 3 kategori, yakni sebagai fasilitas pelayanan kesejahteraan, sebagai sarana untuk menolong klien menghadapi perubahan situasi kerja, dan sebagai alat untuk mengatasi stress. Dapat dimengerti mengapa diperlukan konseling perusahaan, mengingat bahwa ¼ dari waktu hidup manusia dihabiskan di tempat kerja, identitas pribadi seringkali dihubungkan dengan kerja, dan adanya keterkaitan antara kehidupan pribadi dan profesional. Satu hal yang pasti, diberikan kebebasan dan keluwesan untuk menyesuaikan konseling perusahaan dengan tuntutan dan kebutuhan masing-masing organisasi.

Berbagai Peran yang Disandang Konselor Perusahaan


Banyaknya peran yang disandang oleh konselor perusahaan merupakan hal yang membedakannya dengan konselor lain. Jarang dijumpai seorang konselor yang mempunyai hanya satu peran; biasanya mereka merangkap sebagai trainer, welfare officer, etc. Karena itu dapat terjadi kesesuaian ataupun konflik peran dan tanggung jawab.
 

Melalui pelatihan, seorang konselor dapat memberikan sumbangan bagi perkembangan organisasi. Namun tugas yang terlalu banyak juga dapat membebani karyawan, di samping juga mengakibatkan konflik peran bila karyawan dilibatkan pada berbagai aktivitas organisasi. Crandall dan allen (1982) menunjukkan kemungkinan terjadinya benturan antara peran konseling dan peran organisasi. Ada

4 tuntutan yang harus dipenuhi seorang konselor dalam organisasi, yakni:
1. Melakukan konseling terhadap klien dengan menggunakan pendekatan tertentu
2. Menjadi anggota dari organisasi
3. Tuntutan dari klien untuk bersekutu (kolusi) pada sisi yang negatif
4. Memihak pada klien bila terdapat tuntutan yang tidak masuk akal dari pihak organisasi
 

Karena itu ada kemungkinan terjadi konflik hati nurani pada diri konselor. Dengan kata lain konselor harus mendefinisikan kembali perannya dalam organisasi, termasuk masalah kerahasiaan dan kesetiaan pada pihak perusahaan. Konselor juga harus menjelaskan kepada klien apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan atau batas wewenangnya. Nixon dan Carrol (1994) misalnya menyatakan bahwa peran manajer dan peran konselor adalah dua peran yang tidak dapat dilakukan bersamaan. Dalam kenyataannya pembaharuan batasan peran dan pemahaman tentang jasa konseling ini harus selalu dilakukan. Konselor juga harus mempertimbangkan waktu yang digunakan untuk individu, untuk kelompok, untuk perkembangan organisasi, untuk konsultasi denga pihak manajemen, untuk pelatihan, dan sebagainya.
 

Singkatnya salah satu masalah yang dihadapi konselor yang juga menjadi karyawan adalah kejelasan peran dan tanggung jawab mereka. Dengan keahlian yang dimilikinya, bukan tidak mungkin bila organisasi menginginkan agar mereka juga terlibat dalam berbagai dimensi perkembangan organisasi. Maka kredibilitas jasa, hambatan dan masalah etis, serta penggunaan waktu dan keterlibatan emosi harus dipertimbangkan.
 

Tidak diragukan bahwa tujuan dari konseling adalah untuk menunjang pertumbuhan, otonomi, untuk mendorong klien agar memperhatikan diri sendiri, untuk menjadi asertif, dan untuk mengembangkan potensi individu. Bila konseling dilakukan dalam lingkup organisasi, terkadang hal ini tidak sejalan dengan prinsip bisnis. Bisnis dan konseling merupakan dua dunia yang berbeda. Nahrworld (1983, dalam Carroll, 1996, h. 53) melihat adanya antagonisme antara konseling dan bisnis. Para ilmuwan sosial pada pertengahan tahun 1960 menilai bisnis sebagai amoral, serakah, kotor, memanfaatkan manusia dan mengorbankan nilai manusia serta tanggung jawab sosial untuk meningkatkan keuntungan. Untuk membalasnya kalangan bisnis juga melontarkan kritik tajam terhadap mereka dengan sebutan naif, bleeding head academics ataupun penganut paham Marxisme yang berniat untuk menggulingkan kapitalisme (1983). Konselor pada saat itu membuat jarak dengan kalangan bisnis yang terlihat dari cara mereka berpakaian, sikap permusuhan dan arogansi profesional. Untuk itu Nahrworld menyarankan agar kedua pihak lebih saling mengenal satu sama lain dan mencoba untuk berjalan bersama, di mana politik dari organisasi dapat digunakan untuk maksud baik. Memang dibutuhkan usaha tersendiri untuk memadukan kedua dunia ini, dan seringkali keselarasan yang terbentuk tidak bertahan lama. Bisa jadi konseling dilakukan dalam lingkup organisasi untuk dimanfaatkan sebagai penutup kekurangan pihak manajemen.
 

Di samping konflik antara nilai konselor dan nilai organisasi, dapat juga terjadi konflik dengan norma dan bahkan kebijakan organisasi. Konselor dan manajer saling berjuang untuk memahami satu sama lain dan mengubah pandangan masing-masing. Tidak hanya terjadi bahwa organisasi menolak peran konseling, namun ada pula konselor yang melihat industri sebagai bertentangan dengan nilai kemanusiaan, karena mendapatkan keuntungan dengan cara mengorbankan orang lain.
 

Untuk mengatasi pertentangan yang terjadi, memang dibutuhkan usaha integrasi. Dalam kenyataannya tidak semua organisasi mengalami pertentangan semacam itu. Ada pula organisasi yang suportif dan merupakan "learning organization". Carroll dalam penelitiannya (1994, dalam Carroll, 1996, h. 54) menemukan banyak pula in-house counsellors yang menyatakan tidak ada pertentangan pendapat antara pihak organisasi dengan karyawan. Dalam hal ini konselor telah berhasil dengan baik untuk menjembatani kedua dunia ini.
 

Secara singkat, bila secara teoritis terdapat pertentangan antara dunia kerja dan dunia konseling, maka dalam prakteknya sebagian besar konselor dapat menjembatani hal ini secara kreatif. Namun ada beberapa hal yang masih harus dipertimbangkan untuk menyesuaikan dunia kerja dengan dunia konseling.

Konseling Perusahaan: Perlukah?
Bagaimanapun konseling hanyalah satu di antara sekian banyak alternatif yang ada untuk menangani permasalahan manusia dalam lingkup kerja, dengan kemampuan untuk menolong individu dalam menggunakan potensinya sendiri melalui hubungan konseling. Perlu atau tidaknya konseling perusahaan diprogramkan dalam rencana kerja perusahaan, kembali terpulang pada perusahaan atau organisasi itu sendiri. Mempersiapkan dan mempertahankan pelayanan konseling di tempat kerja, baik di dalam maupun di luar lingkup perusahan, bukanlah hal yang mudah. Dibutuhkan perencanaan yang teliti, karena perencanaan yang buruk dapat berdampak negatif bagi organisasi yang sulit untuk dipulihkan kembali. Memperkenalkan konseling di dunia kerja seperti menyatukan dua dunia yang berbeda, maka perlu adanya negosiasi yang jelas serta antisipasi dari masalah yang mungkin terjadi. Ketidaktahuan atau keputusan yang salah untuk mengadakan konseling dalam organisasi, ketidak sesuaian dengan kondisi organisasi, dapat berakibat buruk bagi organisasi maupun karyawannya. Tanpa adanya keputusan yang matang dan hati-hati, yang terkait dengan kebijakan organisasi, prosedur dan pemasarannya, maka masalah dapat dipastikan akan muncul.

KEPUSTAKAAN
A. Konseng, MSc., Konseling Pribadi: Dengan Model Konseling Carkhuff, Jakarta: Penerbit Obor, 1996
Armstrong, Michael, Performance Management, England: Kogan Page Limited, 1994
Carroll, Michael, Workplace Counselling: A Systematic Approach to Employee Care, London: Sage Publications, 1996
Corey, G., Theory and Practice of Counselling and Psychotherapy (4th. Ed.), California: Brooks/Cole Publishing Company, 1991


Surabaya, 30 Agustus 1999
Dra. Verina H. Secapramana, MM
verina@sby.dnet.net.id

 

 


 

 

Emotional  Intelligence

 

Siapapun bisa marah–marah itu mudah. Tetapi, marah pada orang yang tepat, dengan kadar yang sesuai, pada waktu yang tepat, demi tujuan yang benar, dan dengan cara yang baik – bukanlah hal mudah.
Aristoteles, The Nicomachean Ethics.


Kecerdasan
Berdasarkan pengertian tradisional, kecerdasan meliputi kemampuan membaca, menulis, berhitung, sebagai jalur sempit ketrampilan kata dan angka yang menjadi fokus di pendidikan formal (sekolah), dan sesungguhnya mengarahkan seseorang untuk mencapai sukses di bidang akademis (menjadi profesor). Tetapi definisi keberhasilan hidup tidak melulu ini saja. Pandangan baru yang berkembang: ada kecerdasan lain di luar IQ, seperti bakat, ketajaman pengamatan sosial, hubungan sosial, kematangan emosional, dll. yang harus juga dikembangkan.
 
Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional mencakup pengendalian diri, semangat, dan ketekunan, serta kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi, kesanggupan untuk mengendalikan dorongan hati dan emosi, tidak melebih-lebihkan kesenangan, mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, untuk membaca perasaan terdalam orang lain (empati) dan berdoa, untuk memelihara hubungan dengan sebaik-baiknya, kemampuan untuk menyelesaikan konflik, serta untuk memimpin. Ketrampilan ini dapat diajarkan kepada anak-anak. Orang-orang yang dikuasai dorongan hati – yang kurang memiliki kendali diri – menderita kekurangmampuan pengendalian moral.
Berdasarkan pengalaman, apabila suatu masalah menyangkut pengambilan keputusan dan tindakan, aspek perasaan sama pentingnya – dan sering kali lebih penting – daripada nalar. Emosi itu memperkaya; model pemikiran yang tidak menghiraukan emosi merupakan model yang miskin. Nilai-nilai yang lebih tinggi dalam perasaan manusia, seperti kepercayaan, harapan, pengabdian, cinta, seluruhnya lenyap dalam pandangan kognitif yang dingin, Kita sudah terlalu lama menekankan pentingnya IQ dalam kehidupan manusia. Bagaimanapun, kecerdasan tidaklah berarti apa-apa bila emosi yang berkuasa. Kecerdasan emosional menambahkan jauh lebih banyak sifat-sifat yang membuat kita menjadi lebih manusiawi.

Antara IQ dan EQ
Kecerdasan akademis sedikit kaitannya dengan kehidupan emosional. Orang dengan IQ tinggi dapat terperosok ke dalam nafsu yang tak terkendali dan impuls yang meledak-ledak; orang dengan IQ tinggi dapat menjadi pilot yang tak cakap dalam kehidupan pribadi mereka. Terdapat pemikiran bahwa IQ menyumbang paling banyak 20% bagi sukses dalam hidup, sedangkan 80% ditentukan oleh faktor lain.
Kecerdasan akademis praktis tidak menawarkan persiapan untuk menghadapi gejolak – atau kesempatan – yang ditimbulkan oleh kesulitan-kesulitan hidup. IQ yang tinggi tidak menjamin kesejahteraan, gengsi, atau kebahagiaan hidup.
Banyak bukti memperlihatkan bahwa orang yang secara emosional cakap – yang mengetahui dan menangani perasaan mereka sendiri dengan baik, dan yang mampu membaca dan menghadapi perasaan orang lain dengan efektif – memiliki keuntungan dalam setiap bidang kehidupan, entah itu dalam hubungan asmara dan persahabatan, ataupun dalam menangkap aturan-aturan tak tertulis yang menentukan keberhasilan dalam politik organisasi.
Orang dengan ketrampilan emosional yang berkembang baik berarti kemungkinan besar ia akan bahagia dan berhasil dalam kehidupan, menguasai kebiasaan pikiran yang mendorong produktivitas mereka. Orang yang tidak dapat menghimpun kendali tertentu atas kehidupan emosionalnya akan mengalami pertarungan batin yang merampas kemampuan mereka untuk berkonsentrasi pada karir/pekerjaan ataupun untuk memiliki pikiran yang jernih.

Survey membuktikan …….
Survei terhadap orangtua dan guru-guru memperlihatkan adanya kecenderungan yang sama di seluruh dunia, yaitu generasi sekarang, lebih banyak mengalami kesulitan emosional daripada generasi sebelumnya: lebih kesepian dan pemurung, lebih berangasan dan kurang menghargai sopan santun, lebih gugup dan mudah cemas, lebih impulsif dan agresif.
Kemerosotan emosi tampak dalam semakin parahnya masalah spesifik berikut:
# Menarik diri dari pergaulan atau masalah sosial; lebih suka menyendiri, bersikap sembunyi-sembunyi, banyak bermuram durja, kurang bersemangat, merasa tidak bahagia, terlampau bergantung.
# Cemas dan depresi, menyendiri, sering takut dan cemas, ingin sempurna, merasa tidak dicintai, merasa gugup atau sedih dan depresi.
# Memiliki masalah dalam hal perhatian atau berpikir; tidak mampu memusatkan perhatian atau duduk tenang, melamun, bertindak tanpa berpikir, bersikap terlalu tegang untuk berkonsentrasi, sering mendapat nilai buruk di sekolah, tidak mampu membuat pikiran jadi tenang.
# Nakal atau agresif; bergaul dengan anak-anak yang bermasalah, bohong dan menipu, sering bertengkar, bersikap kasar terhadap orang lain, menuntut perhatian, merusak milik orang lain, membandel di sekolah dan di rumah, keras kepala dan suasana hatinya sering berubah-ubah, terlalu banyak bicara, sering mengolok-olok, bertemperamen panas.

Penelitian jangka panjang terhadap 95 mahasiswa Harvard dari angkatan tahun 1940 an menunjukkan bahwa dalam usia setengah baya, mereka yang peroleh tesnya paling tinggi di perguruan tinggi tidaklah terlampau sukses dibandingkan rekan-rekannya yang IQ nya lebih rendah bila diukur menurut gaji, produktivitas, atau status di bidang pekerjaan mereka. Mereka juga bukan yang paling banyak mendapatkan kepuasan hidup, dan juga bukan yang paling bahagia dalam hubungan persahabatan, keluarga, dan asrmara.

Penanganan
Bagaimana kita mempersiapkan anak-anak kita dalam menempuh kehidupan? Perlu pendidikan kecakapan manusiawi dasariah, seperti kesadaran diri, pengendalian diri, dan empati, seni mendengarkan, menyelesaikan pertentangan dan kerja sama. Kendati terdapat kendali sosial, dari waktu ke waktu nafsu seringkali menguasai nalar. Perlu adanya keseimbangan antara kecerdasan rasional dan kecerdasan emosional. Keberhasilan hidup ditentukan oleh keduanya.
Ajaran Socrates: "Kenalilah dirimu" menunjukkan inti kecerdasan emosional: kesadaran akan perasaan diri sendiri sewaktu perasaan itu timbul.
Pelatihan untuk menyatakan perasaan negatif (marah, frustrasi, kecewa, depresi, cemas) menjadi amat penting. Pelampiasan yang tidak tepat justru menambah intensitas, bukan mengurangi. Cara berpikir menentukan cara merasa, oleh karenanya berpikir positif sangatlah diperlukan.
Ketekunan, kendali dorongan hati dan emosi, penundaan pemuasan yang dipaksakan kepada diri sendiri demi suatu sasaran, kemampuan untuk mengetahui bagaimana perasaan orang lain (empati), dan manajemen diri merupakan hal yang dapat dipelajari.
Pengalaman dan pendidikan di masa kanak-kanak akan sangat menentukan dasar pembentukan keterampilan sosial dan emosional.
 


Surabaya, 23 Oktober 1999
Dra. Verina H. Secapramana, MM
verina@sby.dnet.net.id
 

 

Sumber:  Goleman, Daniel. 1995. Emotional Intelligence. Jakarta:  PT Gramedia Pustaka Utama

 

 


 

 

MODEL DALAM STRATEGI PENETAPAN HARGA

Dra. Verina H. Secapramana, MM

verina@sby.dnet.net.id

Latar Belakang

Situasi krisis moneter dewasa ini "memaksa" pihak manajemen perusahan untuk semakin cepat tanggap akan perubahan lingkungan yang demikian cepat. Profesionalisme tampaknya kini semakin dibutuhkan. Pengendalian perusahaan tidak lagi dapat dilakukan hanya berdasarkan intuisi atau pengalaman saja, namun pengetahuan menjadi faktor penting lain yang perlu dipadukan. Maka dalam kondisi resesi seperti yang kita hadapi saat ini, tugas manajemen dalam mengendalikan perusahaan menjadi lebih berat lagi.

Untuk mencapai tujuan perusahaan, dibutuhkan koordinasi yang baik dari semua fungsi manajemen. Pada dasarnya semua fungsi tersebut sama pentingnya sebagai suatu sistem, namun pemasaran merupakan fungsi yang mempunyai intensitas hubungan paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal justru dalam lingkungan itulah perusahaan mempunyai keterbatasan yang paling besar dalam pengendaliannya. Maka seringkali dikatakan bahwa pemasaran merupakan urat nadi perusahaan, dalam arti sangat kritis kedudukannya dalam menentukan kelangsungan hidup perusahaan, dan berperan penting dalam pengembangan strategi.

Strategi pemasaran sendiri dapat dibahas secara lebih rinci dikaitkan dengan berbagai unsur, seperti dalam kaitannya dengan kepuasan pelanggan, dengan pasar, dengan bauran pemasaran, dengan siklus, hidup produk, ataupun dengan pemasaran internasional. Tulisan ini akan membahas secara spesifik konteks strategi pemasaran dalam kaitannya dengan penetapan harga (pricing strategy), dengan menekankan pada salah satu model penetapan harga. Selama periode di mana pertumbuhan ekonomi dan pendapatan meningkat, faktor non-harga sempat menjadi kunci keberhasilan penjualan. Namun dalam tahun-tahun terakhir, seiring dengan perubahan makro ekonomi yang mengakibatkan inflasi, pertumbuhan penduduk yang semakin lambat, dan semakin maraknya kompetisi, maka faktor harga menjadi salah satu problem utama yang harus dihadapi para marketer.

 

Strategi Penetapan Harga

Harga merupakan elemen penting dalam strategi pemasaran dan harus senantiasa dilihat dalam hubungannya dengan strategi pemasaran. Harga berinteraksi dengan seluruh elemen lainnya dalam bauran pemasaran untuk menentukan efektivitas dari setiap elemen dan keseluruhan elemen. Tujuan yang menuntun strategi penetapan harga haruslah merupakan bagian dari tujuan yang menuntun strategi pemasaran secara keseluruhan. Oleh karena itu tidaklah benar bila harga dipandang sebagai elemen yang mandiri dari bauran pemasaran, karena harga itu sendiri adalah elemen sentral dalam bauran pemasaran.

Harga merupakan satu-satunya unsur bauran pemasaran yang memberikan pemasukan atau pendapatan bagi perusahaan. Dari sudut pandang pemasaran, harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikian atas penggunaan suatu barang atau jasa. Pengertian ini sejalan dengan konsep pertukaran (exchange) dalam pemasaran.

Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba perusahaan. Tingkat harga yang ditetapkan mempengaruhi kuantitas barang yang dijual. Selain itu secara tidak langsung harga juga mempengaruhi biaya, karena kuantitas yang terjual berpengaruh pada biaya yang ditimbulkan dalam kaitannya dengan efisiensi produksi. Oleh karena itu penetapan harga mempengaruhi pendapatan total dan biaya total, maka keputusan dan strategi penetapan harga memegang peranan penting dalam setiap perusahaan.

Sementara itu dari sudut pandang konsumen, harga seringkali digunakan sebagai indikator nilai bilamana harga tersebut dihubungkan dengan manfaat yang dirasakan atas suatu barang atau jasa. Nilai (value) dapat didefinisikan sebagai rasio antara manfaat yang dirasakan dengan harga. Dengan demikian pada tingkat harga tertentu, bila manfaat yang dirasakan konsumen meningkat, maka nilainya akan meningkat pula. Seringkali pula dalam penentuan nilai suatu barang atau jasa, konsumen membandingkan kemampuan suatu barang atau jasa dalam memenuhi kebutuhannya dengan kemampuan barang atau jasa substitusi.

Harga memiliki dua peranan utama dalam proses pengambilan keputusan para pembeli, yaitu peranan alokasi dan peranan informasi. Peranan alokasi dari harga adalah fungsi harga dalam membantu para pembeli untuk memutuskan cara memperoleh manfaat atau utilitas tertinggi yang diharapkan berdasarkan kekuatan membelinya. Dengan demikian adanya harga dapat membantu para pembeli untuk memutuskan cara mengalokasikan kekuatan membelinya pada berbagai jenis barang dan jasa. Pembeli membandingkan harga dari berbagai alternatif yang tersedia, kemudian memutuskan alokasi dana yang dikehendaki. Peranan informasi dari harga adalah fungsi harga dalam "mendidik" konsumen mengenai faktor produk, misalnya kualitas. Hal ini terutama bermanfaat dalam situasi di mana pembeli mengalami kesulitan untuk menilai faktor produk atau manfaatnya secara objektif. Persepsi yang sering berlaku adalah bahwa harga yang mahal mencerminkan kualitas yang tinggi.

 

Tujuan Penetapan Harga

Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penetapan harga, yaitu :

  1. Tujuan Berorientasi pada Laba
  2. Asumsi teori ekonomi klasik menyatakan bahwa setiap perusahaan selalu memilih harga yang dapat menghasilkan laba paling tinggi. Tujuan ini dikenal dengan istilah maksimisasi laba. Dalam era persaingan global, kondisi yang dihadapi semakin kompleks dan semakin banyak variabel yang berpengaruh terhadap daya saing setiap perusahaan, sehingga tidak mungkin suatu perusahaan dapat mengetahui secara pasti tingkat harga yang dapat menghasilkan laba maksimum.

    Oleh karena itu ada pula perusahaan yang menggunakan pendekatan target laba, yakni tingkat laba yang sesuai atau pantas sebagai sasaran laba. Ada dua jenis target laba yang biasa digunakan, yaitu target marjin dan target ROI (Return On Investment)

  3. Tujuan Berorientasi pada Volume
  4. Selain tujuan berorientasi pada laba, ada pula perusahaan yang menetapkan harganya berdasarkan tujuan yang berorientasi pada volume tertentu atau yang biasa dikenal dengan istilah volume pricing objective. Harga ditetapkan sedemikian rupa agar dapat mencapai target volume penjualan atau pangsa pasar. Tujuan ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan penerbangan.

  5. Tujuan Berorientasi pada Citra
  6. Citra (image) suatu perusahaan dapat dibentuk melalui strategi penetapan harga. Perusahaan dapat menetapkan harga tinggi untuk membentuk atau mempertahankan citra prestisius. Sementara itu harga rendah dapat digunakan untuk membentuk citra nilai tertentu (image of value), misalnya dengan memberikan jaminan bahwa harganya merupakan harga yang terendah di suatu wilayah tertentu. Pada hakekatnya baik penetapan harga tinggi maupun rendah bertujuan untuk meningkatkan persepsi konsumen terhadap keseluruhan bauran produk yang ditawarkan perusahaan.

  7. Tujuan Stabilisasi Harga
  8. Dalam pasar yang konsumennya sangat sensitif terhadap harga, bila suatu perusahaan menurunkan harganya, maka para pesaingnya harus menurunkan pula harga mereka. Kondisi seperti ini yang mendasari terbentuknya tujuan stabilisasi harga dalam industri-industri tertentu (misalnya minyak bumi). Tujuan stabilisasi dilakukan dengan jalan menetapkan harga untuk mempertahankan hubungan yang stabil antara harga suatu perusahaan dan harga pemimpin industri (industry leader).

  9. Tujuan-tujuan lainnya

Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan mencegah masuknya pesaing, mempertahankan loyalitas pelanggan, mendukung penjualan ulang, atau menghindari campur tangan pemerintah.

Tujuan-tujuan penetapan harga di atas memiliki implikasi penting terhadap strategi bersaing perusahaan. Tujuan yang ditetapkan harus konsisten dengan cara yang ditempuh perusahaan dalam menetapkan posisi relatifnya dalam persaingan. Misalnya, pemilihan tujuan laba mengandung makna bahwa perusahaan akan mengabaikan harga para pesaing. Pilihan ini dapat diterapkan dalam 3 kondisi, yaitu: a) tidak ada pesaing; b) perusahaan beroperasi pada kapasitas produksi maksimum; c) harga bukanlah merupakan atribut yang penting bagi pembeli.

Berbeda dengan tujuan laba, pemilihan tujuan volume dilandaskan pada strategi mengalahkan atau mengatasi persaingan. Sedangkan tujuan stabilisasi didasarkan pada strategi menghadapi atau memenuhi tuntutan persaingan. Dalam tujuan volume dan stabilisasi, perusahaan harus dapat menilai tindakan-tindakan pesaingnya. Dalam tujuan berorientasi pada citra, perusahaan berusaha menghindari persaingan dengan jalan melakukan diferensiasi produk atau dengan jalan melayani segmen pasar khusus.

 

Model Penetapan Harga

Kotler dan Armstrong (1994, h. 341) berpendapat bahwa ada dua faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga, yakni faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksternal. Faktor internal perusahaan mencakup tujuan pemasaran perusahaan, strategi bauran pemasaran, biaya, dan organisasi. Sedangkan faktor lingkungan eksternal meliputi sifat pasar dan permintaan, persaingan, dan unsur-unsur lingkungan lainnya. Sejalan dengan teori Kotler dan Armstrong tersebut, Harper W. Boyd, Jr. dan Orville C. Walker, Jr. (1982) mengajukan suatu model pengambilan keputusan secara bertahap untuk penetapan harga dengan mempertimbangkan berbagai faktor internal perusahaan dan lingkungan eksternal. Mengingat banyaknya faktor yang harus diperhitungkan pada saat penetapan harga, maka keduanya menyarankan perlunya suatu prosedur sistematis dalam menetapkan harga, yang dirasakan akan sangat membantu tugas manajemen. Untuk itu mereka mengajukan suatu moedel proses pengambilan keputusan mengenai penetapan harga, yang disarankan untuk digunakan terutama pada saat untuk pertamakalinya keputusan harga akan dilakukan, misalnya saat pengenalan produk baru atau pada saat akan dilakukannya negosiasi suatu kontrak kerja.

Dalam model tersebut dibahas A) berbagai pengaruh dan kendala yang perlu diperhitungkan dalam penetapan harga, juga dibuat B) langkah-langkah proses penetapan harga, termasuk analisa yang rinci mengenai permintaan pasar, biaya, dan kompetisi. Namun sebagai langkah awal haruslah ditetapkan terlebih dahulu tujuan penetapan harga yang konsisten dengan usaha dan strategi pemasaran perusahaan. Pembahasan mengenai yang terakhir ini telah dilakukan sebelumnya.

  1. Pengaruh dan Kendala

Terdapat banyak cara untuk menghitung harga, namun cara apapun yang digunakan, satu hal yang tetap harus diperhitungkan adalah faktor situasional, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Analisis internal lebih menekankan pada penilaian atau identifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi dalam upaya untuk mencari keunggulan-keunggulan yang akan dapat dipakai untuk membedakan diri dari pesaing, sehingga harus dilakukan melalui kacamata (sudut pandang) konsumen. Analisis eksternal adalah penilaian terhadap kekuatan yang berada di luar perusahaan, di mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali untuk mengendalikannya, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahan dalam industri tersebut. Lingkungan eksternal mencakup situasi perekonomian umum, pelanggan, dan pesaing. Cara yang umumnya dilakukan dalam analisis situasional antara lain adalah analisis produk, analisis pasar, analisis pelanggan, dan analisis lingkungan. Semua faktor ini diperkirakan dapat mempengaruhi atau menjadi kendala dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Adapun faktor situasional yang dianalisa dalam model penetapan harga ini adalah :

  1. Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran
  2. Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah : " Bagaimana kita akan bersaing dalam industri ini?" Jadi strategi perusahaan terutama memperhatikan pendistribusian sumber daya yang ada pada daerah-daerah fungsional dan pasar produk dalam upaya untuk memperoleh sustainable advantage terhadap kompetitornya. Porter (1980) mengemukakan tiga strategi generik, yaitu diferensiasi, fokus, dan kepemimpinan harga.  Strategi pemasaran, yang termasuk dalam strategi fungsional, umumnya lebih terinci dan mempunyai jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasi tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek, dan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapaian tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi.

  3. Karakteristik Pasar Sasaran
  4. Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi kelompok-kelompok pelanggan yang berbeda, sedangkan proses memutuskan pasar mana yang akan dituju disebut target marketing yang menghasilkan target market (pasar sasaran). Pemahaman terhadap pasar sasaran dibutuhkan untuk mengetahui variabel apa saja yang mempengaruhi keinginan pelanggan dan menetukan keputusan membelinya. Baik pada pasar konsumen maupun pada pasar industrial, perlu diketahui apa saja yang menjadi kebutuhan pelanggan atau benefit yang mereka cari, seberapa jauh dibutuhkan inovasi dalam memperkenalkan produk tersebut, bagaimana lokasi geografis dari pasar sasaran, dan apa saja yang menjadi kebiasaan hidup mereka.

  5. Karakteristik Produk
  6. Produk merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk dapat didefinisikan sebagai persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui hasil produksinya. Secara lebih terinci konsep produk total meliputi barang, kemasan, mereka, label, pelayanan, dan jaminan, yang mempunyai tujuan akhir untuk mencapai kepuasan pelanggan.

  7. Karakteristik Kompetitor

Menurut Porter (1985, h. 4), ada lima kekuatan pokok yang berpengaruh dalam persaingan suatu industri, yaitu persaingan dalam industri yang bersangkutan, produk substitusi, pemasok, pelanggan, dan ancaman pendatang baru. Informasi-informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis karakteristik persaingan yang dihadapi antara lain meliputi :

    1. Jumlah Perusahaan dalam Industri
    2. Bila hanya ada satu perusahaan dalam industri, maka secara teoritis perusahaan yang bersangkutan bebas menetapkan harganya seberapapun. Akan tetapi sebaliknya, bila industri terdiri atas banyak perusahaan, maka persaingan harga akan terjadi. Bila produk yang dihasilkan tidak terdiferensiasi, maka hanya pemimpin industri yang leluasa menetuka perubahan harga.

    3. Ukuran Relatif Setiap Anggota dalam Industri
    4. Bila perusahaan memiliki pangsa pasar yang besar, maka perusahaan yang bersangkutan dapat memegang inisiatif perubahan harga. Bila pangsa pasarnya kecil, maka perusahaan tersebut hanya menjadi pengikut.

    5. Diferensiasi Produk
    6. Bila perusahaan berpeluang melakukan diferensiasi dalam industrinya, maka perusahaan tersebut dapat mengendalikan aspek penetapan harganya, bahkan sekalipun perusahaan itu kecil dan banyak pesaing dalam industri.

    7. Kemudahan untuk Memasuki Industri yang Bersangkutan
    8. Bila suatu industri mudah untuk dimasuki, maka perusahaan yang ada sulit mempengaruhi atau mengendalikan harga. Sedangkan bila ada hambatan yang masuk ke pasar (barrier to market entry), maka perusahaan-perusahaan yang sudah ada dalam industri tersebut dapat mengendalikan harga. Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi, investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok/utama, skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada dan sulit diraih oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam pemasaran.

  1. Pengaruh Lingkungan (tren ekonomi dan pembatasan hukum)
  2. Analisa ini meliputi faktor kondisi perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis, inflasi/deflasi, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, neraca pembayaran, perubahan iklim sosial dan politik, perkembangan teknologi, ataupun perubahan kebijakan pemerintah.

     BLangkah-langkah Penetapan Harga

  1. Tujuan Penetapan Harga
  2. Faktor utama yang menentukan dalam penetapan harga adalah tujuan pemasaran perusahaan. Tujuan tersebut bisa berupa maksimisasi laba, mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan, meraih pangsa pasar yang besar, menciptakan kepemimpinan dalam hal kualitas, mengatasi persaingan, melaksanakan tanggung jawab sosial, dan lain-lain. Masalah tujuan penetapan harga telah dibahas terdahulu.

  3. Estimasi Permintaan dan Elastisitas Harga
  4. Setiap perusahaan perlu memahami sifat pasar dan permintaan yang dihadapinya, apakah termasuk pasar persaingan sempurna, persaingan monopolistik, oligopoli, atau monopoli. Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah elastisitas permintaan, yakni "how responsive demand will be to a change in price" (Kotler & Armstrong, 1996, h. 350). Permintaan menentukan batas atas dari rentang harga yang dimungkinkan bagi suatu produk. Permintaan akan menurun drastis bila harga terlalu tinggi. Biasanya terjadi hubungan yang terbalik antara harga dan jumlah permintaan, sehingga kurva permintaan bersifat negatif atau slope menurun. Namun produk tertentu yang dipandang bergengsi atau produk yang sulit dinilai kualitasnya secara objektif, bisa menghasilkan kurva permintaan yang positif. Ada pula pelanggan yang menggunakan harga sebagai indikator dari status atau kualitas produk tersebut, sehingga terdorong untuk membeli lebih banyak pada saat harga meningkat.

  5. Biaya dan Hubungannya dengan Volume Penjualan

Permintaan menentukan batas atas dari kisaran harga yang layak dan dapat ditawarkan oleh perusahaan atas produknya, sedangkan biaya menentukan batas bawahnya. Biaya merupakan faktor yang menentukan harga minimal yang harus ditetapkan agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Harga suatu produk haruslah menutupi biaya untuk produksi dan pemasaran barang tersebut, paling tidak untuk jangka panjang, sebagaimana halnya pendapatan yang layak dterima oleh perusahaan atas investasi yang telah dilakukan dan resiko yang harus ditanggungnya.

Ada dua jenis biaya yang umumnya digunakan di perusahaan, yakni :

    1. Biaya tetap (fixed costs) yang sifatnya tetap untuk jangka pendek, tanpa dipengaruhi oleh volume produksi atau pendapatan dari penjualan. Tercakup di dalamnya adalah bunga, sewa, gaji eksekutif, dan departemen fungsional (seperti pembelian dan R & D) yang dibutuhkan untuk mendukung produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Karena biaya tetap secara keseluruhan tetap jumlahnya tanpa tergantung pada volumen, maka biaya tetap per unit produk akan menurun apabila perusahaan memproduksi dan menjual lebih banyak produk tersebut dalam suatu periode tertentu.
    2. Biaya variabel (variable costs) bervariasi secara keseluruhan terkait dengan taraf produksi, namun biaya per unit tetap sama tanpa tergantung pada jumlah produksi. Tercakup di dalamnya adalah biaya bahan baku, kemasan, dan tenaga buruh yang diperlukan untuk memproduksi setiap unit produk.

Dalam hubungannya dengan volume penjualan, ada dua hal yang harus diperhitungkan untuk penetapan harga, yakni skala ekonomis (economies of scale) dan kurva belajar (learning/experience curve). Dalam jangka pendek, skala ekonomis diperoleh dari penggunaan kapasitas yang ada secara maksimal, sedangkan dalam jangka panjang perusahaan mendapatkannya dengan membangun fasilitas yang lebih besar dan lebih efisien. Kurva belajar menghasilkan penurunan biaya produksi dan biaya pemasaran per unit sejalan dengan semakin banyaknya pengalaman yang diperoleh. Cara kerja yang lebih efisien dan akumulasi usaha pemasaran telah dapat dirasakan hasilnya, yang terkait dengan daur hidup produk.

  1. Harga dan Biaya Kompetitor
  2. Guna memperoleh posisi bersaing yang diharapkan untuk suatu produk atau jasa dalam pasar sasarannya, manajemen harus memperhitungkan biaya dan harga dari kompetitor. Misalnya, supaya sukses menerapkan strategi harga rendah, maka manajemen harus yakin bahwa biaya produk memang lebih rendah daripada biaya pesaing, dan rendahnya biaya tersebut akan tercermin pada harga produk yang ditawarkan.

  3. Metode Penetapan Harga
  4. Secara garis besar metode penetapan harga dapat dikelompokkan menjadi empat kategori utama, yaitu metode penetapan harga berbasis permintaan (customer-oriented methods), berbasis biaya (cost-oriented methods), berbasis laba (profit-oriented methods) dan berbasis persaingan (competiton-oriented methods).

  5. Penyesuaian Struktur Harga dengan Kondisi Pasar

Apabila taraf harga telah ditetapkan berdasarkan semua pertimbangan di atas, untuk selanjutnya dapat terjadi fleksibilitas harga, di mana struktur harga divariasikan sesuai dengan permintaan dan biaya berdasarkan wilayah, segmen pasar, dan lain-lain. Penyesuaian khusus terhadap harga dapat dilakukan dalam bentuk diskon, allowance, dan penyesuaian geografis.

Di samping semua faktor di atas, Kotler dan Armstrong (1994) menambahkan satu faktor internal yang perlu juga dipertimbangkan dalam strategi penetapan harga, yakni organisasi. Manajemen perlu memutuskan siapa di dalam organisasi yang harus menetapkan harga. Setiap perusahaan menangani masalah penetapan harga menurut caranya masing-masing. Pada perusahaan kecil, umumnya harga ditetapkan oleh manajemen puncak. Pada perusahaan besar, seringkali masalah penetapan harga ditangani oleh divisi atau manajer suatu lini produk. Dalam pasar industri, sales people diperkenankan untuk bernegosiasi dengan pelanggannya guna menetapkan kisaran harga tertentu. Dalam industri di mana penetapan harga merupakan faktor kunci (misalnya perusahaan minyak, penerbangan luar angkasa), biasanya setiap perusahaan memiliki departemen penetapan harga tersendiri yang bertanggung jawab terhadap departemen pemasaran atau manajemen puncak. Pihak-pihak lain yang mempunyai pengaruh terhadap penetapan harga adalah manajer penjualan, manajer produksi, manajer keuangan, dan akuntan.

Penutup

Penyusunan strategi sangat dibutuhkan dalam suatu persaingan ataupun dalam menghadapi situasi lingkungan yang senantiasa berubah. Strategi penetapan harga, sebagai salah satu unsur dari strategi pemasaran, menjadi langkah penting bagi keberhasilan pemasaran suatu barang atau jasa. Model yang diuraikan di atas hanyalah salah satu alternatif dari sekian model penetapan harga yang pernah disusun. Model ini menawarkan suatu langkah yang sistematis dan dipandang akan dapat memudahkan tugas pihak manajemen dalam membuat keputusan mengenai harga. Di samping tahapan-tahapan yang sistematis, model di atas juga menyertakan berbagai faktor situasional yang dipandang dapat memberikan pengaruh ataupun menjadi kendala.

 

Pustaka Acuan

Agustinus Sri Wahyudi, SE, MBA, Manajemen Strategik : Pengantar Proses Berpikir Strategik, Jakarta : Binarupa Aksara, 1987

Boyd, Harper W., Jr. & Orville C. Walker, Jr., Marketing Management : A Strategic Approach, Illinois : Richard D. Irwin, Inc. 1992

Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran, Yogyakarta : Penerbit Andi Offset, 1995

Kotler, Philip & Gary Armstrong, Principles of Marketing (7th. Ed.), New York : Prentice-Hall Inc., 1996

Kotler, Philip, Marketing Management : Analysis, Planning, Implementation, and Control, New Jersey : Prentice-Hall, Inc. 1997

Kotler, Philip, Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan dan Pengendalian, edisi 5 jilid 2, Jakarta : Penerbit Erlangga, 1989

Porter, Michael E., Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, Toronto : Maxwell Macmillan Canada, 1985

 

 

Surabaya, 21 Nopember 1999

 

Dra. Verina H. Secapramana, MM

verina@sby.dnet.net.id

 

 


 

WORKPLACE  COUNSELLING  IN  INDONESIA

Abstract

Workplace counselling is aimed at providing support for the physical and mental welfare of employees. This effort will have impact on increasing productivitiy and work performance of employees so that as the end result the company will get a better profit. Good impressions for the company will also be gathered because workplace counselling can be seen as the manifestation of company responsibilities, legally and ethically. Employees will respect the company when employees are viewed as potential assests that need to be developed optimally. In practice, the concepts mentioned previously seem different. A survey conducted on 26 small-and-middle-size companies in Java, which handle various fields, found that most of the companies have not provided optimal efforts on workplace counselling. Some reasons identified were related to the time and cost effieciencies, and employees’ suspicion to the division in the company, which handles workplace counselling, will function as the company’s tool for making pressures on employees. The culture of Indonesian people and current situation in Indonesia, which coloured by ‘distrustful’ apparently influence this fenomena. Some companies, which have started to provide facilities for workplace counselling, mostly a middle-size company, have not been functioning the facilities due to the lack of publicity and popularity regarding workplace counselling. Suggestions made for the companies in regards to providing workplace counselling.

Dasar filosofis dari psikologi konseling adalah itikad untuk mengembangkan keseimbangan individu dan eksistensinya dalam interaksi dengan lingkungan. Dalam hal ini psikologi konseling memandang individu sebagai persona eksistensial yang selalu berusaha untuk menyesuaikan diri guna memperoleh harmonisasi dengan lingkungannya. Pada dasarnya konseling adalah kegiatan untuk menolong diri sendiri dalam hubungannya dengan perkembangan pribadi.

Counselling in the organizational setting is different from counselling in individual setting or in other contexts. Masalah-masalah seperti perbedaan nilai antara konseling dan bisnis, multiple roles yang harus disandang oleh konselor dan menimbulkan konflik peran, ataupun prinsip ekonomis dan efisiensi dari dunia usaha, merupakan beberapa alasan diperlukannya kualifikasi tertentu dari workplace counsellor.

Workplace counseling merupakan salah satu bentuk perhatian terhadap kesejahteraan fisik dan mental karyawan yang pada akhirnya akan mengarah pada produktivitas yang lebih tinggi dan perolehan profit yang lebih besar bagi perusahaan. Pada awalnya workplace counseling lebih banyak menangani masalah hubungan antar manusia dalam lingkup perusahaan, dan kemudian menjadi salah satu usaha pendidikan kesehatan di tempat kerja yang bertujuan untuk membantu karyawan dalam menangani kesejahteraan fisik dan mental mereka. Dalam perkembangannya kemudian konseling individu menjadi bagian dari pelayanan Employee Assistance Programme (EAP) yang terkait dengan kinerja karyawan, terapan manajemen dan kepemimpinan, pelatihan supervisor, serta dukungan terhadap seluruh level karyawan, termasuk pelatihan yang membantu individu dan organisasi dalam menghadapi perubahan (Carroll, 1996).

Konseling dalam hal ini bersifat preventif (Carroll, 1996) dengan fungsi antara lain:

  1. Mendukung karyawan dalam menghadapi perubahan organisasi.
  2. Sebagai cara untuk meningkatkan kesehatan mental.
  3. Meningkatkan nilai sumber daya insani sebagai asset organisasi.
  4. Memberikan latihan dan pendidikan untuk mencegah sakit mental, sehingga biaya  jangka panjang akan lebih murah. Konseling di sini tidak hanya bersifat kuratif, dalam arti menangani kasus yang sudah terlanjur terjadi.
  5. Sebagai wujud tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility).
  6. Sebagai sumber perubahan organisasi, konseling membantu membawa nilai, energi perubahan, vitalitas penerimaan, realisasi penerimaan dan perkembangan diri menuju situasi kerja yang dinamis. Dengan demikian konseling mempengaruhi budaya organisasi, sehingga menjadi lebih kuat dan adaptif.

Fungsi konseling seperti dikemukakan di atas pada dasarnya sejalan dengan tujuan dari performance management yang mempunyai peran penting sebagai proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok kerja, dan individu di bawah pengendalian manajer. Secara khusus performance management bertujuan untuk meningkatkan aspek-aspek kinerja, seperti prestasi, pengetahuan, ketrampilan, dan kompetensi lainnya, serta efektivitas kerja sehari-hari. Hubungan yang terjadi antara manajer dan individu ataupun kelompok kerja tersebut tidaklah bersifat otoriter, melainkan lebih didasarkan atas azas demokrasi, yang menekankan pada penghargaan atas kebebasan serta hak individu sebagai manusia dewasa yang mampu mengatur hidupnya sendiri dan bertanggung jawab atas pilihan yang telah ditentukannya sendiri. Usaha yang dilakukan adalah dengan mencoba untuk mengintegrasikan tujuan dari berbagai pihak yang terkait dalam organisasi, yakni organisasi, individu, dan kelompok kerja. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari konseling sebagai kegiatan untuk menolong diri sendiri dalam hubungannya dengan perkembangan pribadi, dengan tujuan agar individu menjadi lebih bertanggung jawab terhadap perkembangan dirinya sendiri. Oleh karena itu konseling menjadi salah satu alat penting dalam performance management.

Sebagaimana terungkap dalam penelitian Verina, Rumondang, dan Sari Andayani (1995) mengenai konseling dan psikoterapi di Pulau Jawa, kegiatan konseling sendiri dalam masyarakat Indonesia masih kurang populer, terutama kegiatan psikoterapi. Masih terdapat anggapan bahwa mereka yang datang ke konselor adalah orang yang sakit jiwa. Hal ini terjadi di samping karena kurangnya informasi yang diberikan serta masih kurangnya jumlah profesional di bidang ini, juga dipengaruhi oleh budaya masyarakat Indonesia, khususnya budaya Jawa, yang tertutup dan timbulnya rasa malu bila hal-hal yang bersifat pribadi diketahui oleh orang lain di luar keluarga. Nama baik seringkali menjadi salah satu alasan untuk menyembunyikan masalah, terutama yang bersifat pribadi atau menyangkut keluarga.

Muncul pertanyaan, apakah kondisi seperti ini juga terjadi dalam lingkup organisasi? Ataukah terjadi perubahan sejalan dengan derasnya arus informasi dan isu globalisasi ? Penelitian berikut merupakan suatu upaya untuk mengetahui bagaimana dan sejauh mana eksistensi workplace counseling di Indonesia. Sebenarnya yang terungkap dari laporan ini adalah sebagian dari penelitian yang sedang berlangsung mengenai performance appraisal dan workplace counselling pada 75 perusahaan di East Java dan sekitarnya.

Method

            The research design used was basically descriptive. The survey involved  a total of 20 small-and-middle-size companies in East Java. Dengan metode interview ingin diperoleh keterangan mengenai kegiatan workplace counselling, baik mengenai eksistensinya maupun bagaimana proses pelaksanaannya, masalah-masalah yang timbul, ataupun kendala-kendala yang dihadapi.

 

Result

            Dari 20 perusahaan yang diteliti, ditemukan ........... perusahaan yang mempunyai kegiatan workplace counselling dan .......... perusahaan yang belum melakukan kegiatan workplace counselling.

Table 1 : Company Profile (LEMBAR TERSENDIRI)

DESCRIPTION

A. ORGANIZATION WITH WORKPLACE COUNSELLING

1. Model Konseling yang digunakan :   

  1. Brief-Therapy Model

This model is the norm in employee conselling. The choice of brief therapy is guided by the economics of the situation, so that the client doesn’t spend too much time away from work.

  1. Problem focused model

The proble-focused model of counselling sees the counsellor’s role as helping individuals to work woth the immediate problem they bring. Konselor hanya menjalankan fungsinya bila ada kesulitan penyesuaian diri atau masalah pribadi yang dihadapi oleh pegawai (bersifat pribadi), misalnya dengan adanya perubahan struktur organisasi dan pengadaan sistem komputerisasi. Karena hanya memusatkan perhatian pada masalah yang terkait dengan pekerjaan, maka model ini dipandang lebih efisien terkait dengan keterbatasan perusahaan dalam waktu dan biaya.

  1. Manager-based models

Managers are viewed as quasi-counsellors for their staff. Pegawai yang menghadapi masalah mengemukakannya kepada manajer masing-masing dengan alasan keakraban yang memudahkan mereka untuk mencurahkan isi hatinya. Manajer/atasan diharapkan mampu melakukan tugas sebagai konselor, karena sebagian besar karyawan akan datang sendiri pada atasan mereka jika mereka memiliki masalah dengan tugas-tugas yang diberikan Diakui bahwa model ini kadang menimbulkan konflik peran, dan kadang juga menempatkan karyawan pada situasi yang serba dilematis.

  1. Internally based model

A part-time or full-time counsellor, or in some instances a team of counsellors, is employed to work with employees. In organization’s point of view this is more convenient because the counsellor is in touch with the culture of the company, so he/she/they can adapt counselling work to organizational needs as well as to develop methods that is more appropriate with the needs of employees.  They can provide multiple roles either.

  1. Work-orientated models

The counselling centred solely on issues blocking an individual in his or her work.

2.  Constrains arised in Practicing Workplace Counseling:

  1. Bila menggunakan jasa konselor eksternal, karyawan merasa kurang nyaman berkomunikasi dengan mereka, karena merasa sebagai orang di luar perusahaan, maka dalam kenyataannya karyawan lebih suka mengungkapkan masalah pada orang di dalam perusahaan sendiri, baik kolega maupun atasannya.
  2. Masih ada beberapa karyawan yang  belum mau memanfaatkan fasilitas konseling.
  3. Kurangnya keberanian karyawan untuk berterus terang kepada konselor.
  4. Karyawan takut menceritakan masalahnya, karena permasalahan tersebut akan diketahui oleh pimpinan pusat dan akan mengganggu perjalanan karir ataupun mengalami pemecatan.

3.  Masalah yang Muncul di Perusahaan/Organisasi

a.          Kerancuan dalam job description, yang mengakibatkan kebingungan bagi karyawan sendiri.

b.          Karyawan/buruh menilai kebijakan dari pihak manajemen kadangkala tidak konsisten dan tidak adil, misalnya dalam pemberian bonus dan promosi jabatan. Akibatnya mereka merasa resah dan kurang nyaman dalam bekerja.

c.          Kompetisi untuk mendapatkan promosi in order to get higher salary.

d.         Masalah keluarga, pribadi, dan pekerjaan.

e.          Tidak berani menghadapi tantangan dan perubahan (motivasi).

f.           Masalah team-work dan leadership.

g.          Tingkat absensi.

4.  Gambaran Umum

  1. Perusahaan mempunyai sejenis divisi konseling yang ditangani oleh 6 orang dan dikepalai oleh 1 orang pengawas lulusan luar negeri. Lokasi divisi ini cukup strategis dan nyaman, dalam arti tidak terlalu sempit untuk melakukan proses konseling. Para karyawan dan staf yang datang tidak dipungut biaya sama sekali dan mereka dapat menceritakan masalah-masalah yang sedang mereka hadapi, baik masalah keluarga, pribadi, maupun pekerjaan. Namun divisi ini tampaknya belum dimanfaatkan secara optimal oleh karyawan.
  2. Bagian HRD dan General Affair menangani konseling. Dalam hal ini ada karyawan yang mau langsung datang ke konselor atas inisiatifnya sendiri, tapi ada juga yang dipanggil sendiri oleh konselor berdasarkan informasi yang masuk dari teman-temannya. Hampir seluruh problem karyawan bertitik tolak dari masalah pribadi, yang kemudian berdampak pada kinerjanya. Kendala lain adalah kurangnya keberanian karyawan untuk berterus terang pada konselor. Konselor berusaha untuk tetap mengikuti perkembangan terbaru untuk mengembangkan wawasan dan ketrampilannya.
  1. Peran konselor:

-   mengatasi gap yang terjadi antara pihak atasan (manajer) dan bawahan (karyawan) dalam penilaian kinerja.

-    memperkecil kekurangan dari karyawan.

-    menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik dan lebih sehat.

-    menciptkan hubungan interpersonal yang bersifat kekeluargaan, baik dan akrab antar karyawan.

-    meningkatkan kinerja karyawan.

  1. Workplace counselling diadakan dengan bekerja sama dengan pihak lain, mis. Dengan konselor dari Boston untuk membuat sistem penilaian kerja ataupun mengukur kepuasan kerja. Hal ini dilakukan setahun sekali setiap akhir tahun.

B.  ORGANIZATION WITHOUT WORKPLACE  COUNSELING

1. Alasan tidak adanya kegiatan Workplace Counseling:

  1. Dianggap kurang penting, karena kemajuan organisasi ada di tangan dewan direksi.
  2. Suasana kerja sudah nyaman, kekeluargaan, hubungan sudah baik.
  3. Karyawan tidak tahu dan tidak peduli tentang perkembangan karir/jenjang karir  ataupun workplace counseling. Mereka menganggap bahwa pihak manajemen/pimpinan telah memikirkan dan menentukan kebijakan.Yang penting mereka mendapatkan gaji, uang makan, uang transport, dan tunjangan jabatan yang memadai. Kenaikan pangkat dan pensiun mempunyai peraturan tersendiri.
  4. Walaupun jumlah karyawan relatif banyak, namun sebagian besar mereka adalah tenaga lapangan (salesman) dan tenaga operasional dengan pendidikan berkisar dari SMU hingga S-3. Karena itu perusahaan belum menganggap perlu adanya kegiatan workplace counseling. Selama ini masalah individual langsung ditangani oleh individu yang bersangkutan, tanpa melibatkan organisasi.
  5. Perusahaan menganggap tidak ada masalah yang serius pada karyawan, juga diharapkan mereka dapat memisahkan antara masalah pribadi dengan masalah pekerjaan. Bagian personalia hanya mengurus gaji, bonus, rekrutmen, mutasi, training, dan masalah karyawan lainnya. Sejalan dengan bergabungnya perusahaan ini dengan perusahaan asing sejak tahun 1999, maka memang direncanakan adanya kegiatan dari Human Resource Departement yang akan lebih memperhatikan kesejahteraan karyawan sebagai bagian dari perbaikan manajemen secara keseluruhan.
  6. Perusahaan masih merasa asing dengan konseling.
  7. Merasa mampu menghadapi permasalahan yang timbul di perusahaan, sehingga belum dibutuhkan adanya suatu divisi khusus konseling.
  8. Pada umumnya permasalahan yang muncul adalah seputar tugas-tugas yang diberikan oleh perusahaan, sehingga para manajer praktis hanya memberikan solusi berupa nasihat (advice) tentang apa yang harus dilakukan. Karena penyelesaian tugas tersebut merupakan salah satu faktor penting dalam pengembangan karir mereka di perusahaan, maka karyawan akan berusaha melakukan apa yang diminta oleh atasan sebagai solusi dari masalahnya.
  9. Sengaja tidak dibentuk divisi khusus untuk konseling,karena khawatir terbentuknya image pada karyawan, bahwa divisi ini berpihak pada perusahaan, sehingga dalam prakteknya nanti karyawan tidak akan mau menggunakan fasilitas ini, yang berarti merupakan suatu pemborosan.

2. Managing the problem conducted by:

  1. Kepala cabang atau rekan kerja, orang yang paling dipercaya.
  2. Konselor (bukan psikolog) yang merangkap personalia dan kabag Logistik. Tapi permasalahan lebih banyak ditangani oleh kabag/manajer masing-masing atau psikiater.
  3. Atasan langsung atau paling tinggi adalah manajer. Bila masalah ini diketahui oleh kepala bagian personalia, maka ia akan melaporkan pada manajer perencanaan dan pengambangan pegawai, yang  kemudian akan meneruskan laporan ini kepada direktur pengembangan SDM.
  4. Konselor tidak dapat menentukan peningkatan mutu SDM, karena adanya biro lain di dalam perusahaan yang melakukannya secara tersendiri, sehingga terjadi tumpang tindih tugas/job description.
  5. Bagian personalia atau HRD yang bertanggung jawab atas penanganan masalah pada karyawan.
  6. Jasa konsultan eksternal. Dalam hal ini dilakukan penandatanganan kontrak dengan suatu biro konsultasi, dengan mengkhususkan pada masalah pekerjaan atau kerancuan dalam job description. Sedangkan masalah pribadi yang dihadapi karyawan ditangani sendiri oleh konselor internal. Karyawan dibantu untuk mengatasi masalah tersebut agar mereka dapat bekerja lebih baik dan memberikan manfaat maksimal bagi perusahaan.

3. Masalah yang umumnya dihadapi oleh karyawan:

a.   Rasa takut dan tertekan untuk mengejar prestasi, karena adanya penilaian kinerja.  

Mereka merasa takut mendapatkan sanksi yang keras. Tidak adanya jalan ke     luar/tempat konsultasi dirasakan sebagai beban, padahal karyawan tidak ingin mendapatkan sanksi dan ingin berprestasi, paling tidak supaya mendapatkan bonus.

b.  Masalah pribadi, keluarga, dan pekerjaan.

4. Gambaran Umum

a.  Dahulu pernah ada fasilitas WPC di perusahaan, tapi tidak berlangsung lama, karena:   

-          Mahalnya biaya.

-          Hanya pada level manajer ke atas ditemui masalah/kasus yang sangat sulit/berat.

-          Terkadang masalah yang ditangani tidak dapat diselesaikan.

Sekarang untuk masalah sehari-hari yang dihadapi oleh karyawan biasanya diselesaikan oleh masing-masing departemen (oleh supervisor atau manager). Apabila masalah tidak dapat diatasi, barulah masalah tersebut ditangani oleh HRD.

b. Dalam perusahaan dikenal sistem revisit training dan evening training, di mana atasan mendampingi karyawannya saat bekerja di lapangan untuk mengetahui bagaimana kinerja karyawannya. Jika ada kekurangan, maka mereka akan memberitahukan bagaimana yang seharusnya, serta memberi dukungan pada bawahannya. Melalui revisit training karyawan dilatih untuk bebas berkomunikasi dengan atasannya, sehingga tercipta kedekatan antara atasan dan bawahan, serta karyawan tidak akan segan untuk menceritakan masalahnya pada atasannya.

DISCUSSION

Bagi Indonesia masa-masa sekarang ini merupakan masa yang sulit, mengingat situasi resesi ekonomi yang relatif panjang.  Melihat banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan, perusahaan sesungguhnya membutuhkan tenaga kerja, namun kondisi ekonomi saat ini mau tidak mau menuntut efisiensi tinggi, sehingga banyak perusahaan yang harus mengurangi jumlah tenaga kerjanya untuk menghemat dana. Sementara di sisi lain, penghematan yang dilakukan juga merupakan suatu perubahan, sehingga karyawan mengalami kebingungan dalam menjalankan beban tugas yang baru, sehingga tidak mustahil timbul stress kerja, adanya perasaan kurang aman, cemas, bahkan sampai terganggunya kesehatan fisik maupun mental, baik karena menghadapi tuntutan perusahaan, maupun menghadapi kecemasan kalau-kalau di PHK dalam situasi ekonomi seperti ini. Dari pihak perusahaan sendiri, berbagai upaya preventif sudah dicoba untuk dilakukan.

Salah satu alternatif tindakan preventif yang dapat dilakukan adalah WPC. Bila perusahaan sudah memperlihatkan tanggung jawabnya dalam meningkatkan kesehatan fisik dengan mempunyai ataupun bekerja sama dengan klinik, fasilitas olah raga dan kebugaran, dan sejenisnya, maka WPC dapat menjadi alternatif untuk menangani ataupun mencegah terjadinya masalah-masalah mental psikologis, seperti stress, kecemasan karena penilaian kinerja, atau masalah mental-psikologis lainnya. Banyak hal yang sesungguhnya dapat dilakukan dengan adanya WPC, karena beberapa keuntungan/benefit, baik dalam mengatasi berbagai masalah, sebagai suatu dukungan bagi karyawan di lingkungan kerja, untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, sebagai jembatan antara karyawan dan pihak manajemen, ataupun untuk membantu seluruh anggota organisasi dalam menghadapi berbagai perubahan.

Dari 20 perusahaan yang diteliti, tampak bahwa ada yang telah menyediakan fasilitas ini, baik dengan mengadakan sendiri, maupun dengan bekerja sama dengan pihak lain, maupun yang belum menyediakan atau bahkan belum mengenal konseling, khususnya workplace counselling.

The models used in the organization with workplace counselling are brief-therapy models, problem-focused models, manager-based models, and internally-based models. Brief-therapy models digunakan untuk memenuhi prinsip efisiensi, yang pada umumnya memang harus dilakukan dalam lingkup kerja, eventhough the choice of this models may be guided more by the economics of the situation rather than by client need. Some managers have the feelings of fear that large amount of time will be spent in personal counselling that neither benefits the organization nor the department. Keeping it short term allays this fear. Problem-focused models juga dipandang efektif, karena menangani masalah secara dini. This approach is practical and applicable. It is adopted by the counsellors because of its immediacy to the issue and its aim of helping employees be more effective as quickly as possible. Since much managerial time and many of their tasks involve working with and managing people (Lane, 1990; Income Data Services, 1992  in Carroll 1996), there is a tendency in some organizations to view managers as quasi-counsellors for their staff. Manager-based models is then being applicated. In this way counselling is regarded as part of everyday life. Hanya saja manajer di sini belum menjalankan fungsi sepenuhnya sebagai konselor dan solusi yang dipilih dari proses konseling tersebut hanya berupa nasehat atau usulan yang bersifat teknis atau harus dilaksanakan. Solusi yang berupa insight untuk pemecahan masalahnya belum dilakukan, antara lain karena masih kurangnya pemahaman para manajer mengenai prinsip konseling. Although there will be role conflicts arised and actually the managers use only generic relationship skills rather than counselling skills, it seems that this model is viewed as being more approriate with their organizational condition. Another organization sees the internally based models as an effective approach for the reason that consellor lebih mengenal keadaan perusahaan dan budaya organisasinya. Budaya Indonesia yang lebih ke arah guyub dan tertutup, dalam arti hanya pada orang tertentu saja seseorang mau membuka rahasianya, menjadi salah satu pertimbangan. Karyawan merasa enggan untuk membicarakan masalah yang ada hubungannya dengan pekerjaan dan timbul rasa malu atau takut untuk dipecat karena mempunyai masalah dalam pekerjaan. Akibatnya pemanfaatan divisi konseling pada perusahaan tertentu belum dilakukan secara optimal. Normally self referral memang dibutuhkan, karena belum tentu atasan menyadari bahwa ada karyawannya yang membutuhkan konsultasi. Menunggu rujukan dari orang lain berarti karyawan tidak mendapatkan penanganan secepatnya, dan hanya diri sendirilahyang tahu bahwa sedang terjadi sesuatu pada dirinya, bukan orang lain. Namun adanya kecemasan, rasa kurang aman dan rasa malu seringkali menjadi kendala. Maka informasi dari orang lain (referral by others) atau rujukan menjadi salah satu cara yang mungkin efektif, dengan catatan diperlukan pernyataan etika berupa kerahasiaan dari konselor, karena apabila tidak ada, maka karyawan tidak akan merasa aman untuk menceritakan masalahnya, apalagi menyangkut masalah pekerjaan, yang menyangkut hajat hidup keluarganya. Karyawan dapat merasa bahwa konselor adalah mata-mata perusahaan, sehingga dapat timbul rasa malas atau takut untuk datang ke konselor. Work-orientated model is used based on the assumption that the aim of workplace counselling is to facilitate the individual to overcome workplace problems and move back to work as soon as possible.

            Secara umum masalah yang muncul pada perusahaan yang diteliti dapat digolongkan pada 3 kategori  (Robert de Board, 1983), yakni :

a. Personality problems

Some people may be worried and depressed by lack of confidence or feelings of unworthiness. Poor self-image and a high opinion of others, over-estimation of own ability, and poor self-image and low opinion of others may arise not from the organization, but from the individual. Masalah absenteeism and motivation termasuk dalam kategori ini.

b. Organizational problem

Hawthorne experiments (Dickson and Roethlisberger, 1966 in  Robert de Board, 1983)  reports that there were five concerns of employees : 1) keeping and losing a job; 2) unsatisfactory work relations; 3) felt injustices; 4) unsatisfactory relations with authority; and 5) job development. Based on his experience Robert de Board (1983) classifies the causes of anxiety within organizations as technical incompetence, role underload, role overload, uncertain future, and relationships. Satu hal yang muncul dalam penelitian dan tampaknya banyak ditemui dalam situasi negara berkembang adalah masih belum baiknya sistem manajemen, seperti job description yang belum jelas dan masih terjadi overlapping, ataupun sistem gaji dan reward yang dirasakan belum cukup adil.

c.  External problems

For every employee in organization, at whatever level, work is only one part of life. The three major parts of life are work, family and leisure. Each of these parts of life have a profound effect on the total person and his behavior, wherever he is and whatever he is doing. Marriage, bereavement (death of a partner, of a close friend or relative) are problems which will generate emotions and feelings that influenced person at work.

            Dari hasil yang diperoleh juga dapat dilihat bahwa workplace counsellor mempunyai lebih dari satu peran. It is rare that employee counsellors have one single role with clients; rather, they have multiple functions such as training, administration, , human and resources department staff, or managerial responsibilities. It seems that economical principle become one of the important consideration, especially due to our economical problem.

            The reasons of why there is no workplace counselling facilities in some organizations adalah fasilitas ini dianggap kurang penting, mengingat promosi tergantung pada kebijakan atasan atau manajemen, atau kebutuhan yang masih berada pada tahap dasar, terutama gaji dan tunjangan-tunjangan, serta tingkat pendidikan merupakan beberapa data yang diduga menyebabkan karyawan tidak terlalu memikirkan jenjang karir. Pihak organisasi merasa kebutuhan konseling belum terlalu mendesak dibandingkan kebutuhan lain sebagai pengembangan organisasi, mengingat mereka masih merasa mampu mengatasi masalah yang timbul, di samping mereka  juga merasa asing atau tidak mengenal konseling. Kurangnya informasi mengenai workplace counselling ataupun EAP sebagai individual counselling tampaknya turut menjadi penyebab dari semua fenomena ini, sehingga kalangan pengusaha belum memahami peran dan fungsi workplace counselling. Kalangan profesional menjadi bertanggung jawab dalam penyebarluasan informasi, agar perusahaan memahami workplace counselling, yang bukan terbatas hanya bersifat kuratif saja, namun sesungguhnya pendekatan preventif akan lebih bermanfaat bagi pengembangan organisasi. Workplace counselling dapat dijadikan salah satu cara untuk memberi pendidikan kepada buruh/karyawan sebagai tindakan preventif bagi pemogokan kerja, misalnya.

Sikap pasrah kepada kebijakan dan penilaian atasan/manajemen memberikan gambaran mengenai masih kuatnya budaya paternalistik dalam organisasi. Hal lain yang diduga turut menjadi penyebab adalah pertimbangan ekonomi. More employers are providing facilities to help employees increase their level of physical fitness and reduce instances of physical illness. Namun mereka belum melihat perlunya providing facilities for mental and psychological fitness or health education for helping employees to manage their physical and mental well-being.

Secara keseluruhan harus diakui bahwa pembentukan divisi konseling secara khusus masih dipandang sebagai suatu pemborosan, terutama dalam kondisi ekonomi seperti saat ini. Berbagai masalah lain masih menjadi prioritas utama untuk menyelamatkan hidup perusahaan. Masalah waktu, biaya, dan tenaga SDM menjadi kendala utama, walaupun sesungguhnya kebutuhan akan fasilitas ini juga mulai muncul, yang tampak dari adanya aktivitas konseling atau sejenisnya, baik secara terstruktur maupun secara informal. Namun dalam kondisi seperti ini bukan berarti perusahaan tidak dapat melakukan sesuatu untuk kesejahteraan karyawan ataupun stake holdernya. Prinsip dari kesejahteraan dan keselamatan kerja dapat tetap diterapkan, walaupun perwujudannya masih harus disesuaikan dengan kenyataan dan sumber daya yang ada, di samping upaya yang berkesinambungan untuk meningkatkan kualitas bantuan tersebut. Masih dibutuhkan beberapa waktu untuk memasyarakatkan EAP dengan tujuan sebagaimana dikemukakan oleh Presnall (1985 in Carroll, 1996):

   a. To do more about problems in the workplace.

   b. To act upon the realization that the workplace is both a human-problem breeder, and a problem-resolver.

  1. To humanize the workplace.
  2. To develop new work practices based on the awareness that areas are interrelated in the workplace, i.e. health, wholeness, work, relationships, etc.

SUGGESTION : 

  1. Delivering a basic counselling training for supervisors, managers, or special officers. Pembekalan ini dapat diorganisir oleh diklat yang dipandu oleh konselor dari luar perusahaan atau oleh konselor di dalam perusahaan sendiri. Dengan pelatihan ini, di samping mengatasi biaya yang terlalu tinggi, juga dapat memberikan pemahaman dan kepekaan terhadap masalah-masalah bawahannya / karyawan, disamping mereka dapat pula lebih mengenal keadaan perusahaan dan perubahan budaya organisasi yang ada.
  1. Bagi perusahaan yang belum mampu mengadakan kegiatan divisi konseling secara internal, maka dapat dilakukan kerja sama dengan lembaga profesional di luar perusahaan yang dapat menyesuaikan diri dengan budaya organisasi yang ada. Bila masalah lebih banyak, maka perlu dipikirkan pembentukan divisi konseling tersendiri, karena untuk perhitungan jangka panjang cara ini akan lebih murah. Di suatu saat dengan semakin banyaknya karyawan dan semakin kompleksnya masalah, tidak mustahil pihak atasan akan merasa kesulitan untuk menanganinya sendiri, karena masih banyak beban tugas yang harus mereka pikul atau pekerjaan yang masih harus ditangani.
  1. If possible preparing an established Employees Assistance Program is recommended, espescially to face organizational rapid changing in the globalization. Hal ini perlu dipikirkan mengingat perusahaan mempekerjakan ratusan karyawan, sehingga pengadaan konseling perusahaan dapat dijadikan salah satu sarana untuk mendidik, menampung dan membantu pemecahan masalah dari para buruh dan karyawannya, demi kesejahteraan karyawan dan perusahaan sendiri. Bila selama ini perusahaan selalu menekankan pentingnya peningkatan kinerja dan sudah mencukupi kebutuhan fisik, maka perlu diimbangi pula dengan perhatian terhadap pemenuhan kebutuhan psikologis karyawan, seperti konseling atau sarana lain yang dapat  dimanfaatkan untuk membina persahabatan antar karyawan ataupun dengan staf. Namun perlu diingat, kalaupun kegiatan workplace akan diadakan dalam organisasi, tampaknya pengenalan akan fasilitas ini akan menghadapi beberapa kendala. Penilaian kinerja dalam perusahaan semacam ini biasanya hanya dilakukan oleh pihak atasan, sehingga divisi konseling yang akan berdiri harus mampu memberikan suatu citra yang positif, agar para karyawan bisa percaya dan mau menggunakan jasa konselor yang ada untuk meningkatkan kesejahteraan dan kualitas kerja mereka. Konselor perlu menjelaskan apa saja yang menjadi wewenangnya, bantuan yang bisa diberikan, dan penjelasan masalah etika profesi, seperti kerahasiaan. Informasi dan publikasi kepada karyawan mengenai keberadaan fasilitas ini perlu dilakukan dengan cara-cara yang komunikatif dan bersahabat, di samping perlu dukungan penuh dari key persons di perusahaan.
  1. Sebelum diputuskan ada tidaknya fasilitas konseling, perlu kiranya dilakukan analisa kebutuhan dan identifikasi masalah yang dihadapi karyawan, antara lain untuk mengevaluasi dan menyimpulkan apakah konseling memang merupakan metode yang efektif dan terbaik untuk memenuhi kebutuhan mereka.
  1. Perlu dilakukan kampanye tentang peran, tugas, dan fungsi workplace counselling / EAP. Perlu pemahaman yang jelas, bukan hanya fungsi kuratif, namun juga fungsi preventif, termasuk menunjang perubahan organisasi. Publikasi dapat dilakukan melalui penjelasan dari pihak konselor kepada manajemen dan karyawan dalam suatu pertemuan besar, yang menjelaskan maksud dan tujuan dari diadakannya konseling perusahaan, bagaimana memanfaatkan fasilitas tersebut, bagaimana unsur kerahasiaannya, jenis pelayanan apa saja yang disediakan, dsb. Dengan demikian karyawan akan dapat mengetahui dan memahami keberadaan dan fungsi dari konper ini. Juga dapat diberikan pengumuman melalui papan pengumuman. Tapi yang tampaknya akan lebih efektif adalah jika para atasan yang menjelaskan keberadaan jasa ini kepada karyawannya, karena merekalah yang paling tahu kebutuhan karyawannya dalam hal penyelesaian masalah yang sedang dihadapi. Dukungan dari atasan/pihak manajemen sangat dibutuhkan bagi keberhasilan tugas konselor, terutama mengingat budaya paternalistik yang ada. Manajemen perlu mengkomunikasikan secara jelas tentang bantuan dan dukungan terhadap bawahan mereka. Untuk itu para atasan/staf perusahaan diharapkan mau mengekspose keberadaan divisi konseling, agar lebih bermanfaat bagi semua karyawan
  1. Bila mungkin juga dilakukan training untuk EAP counselor. Perlu penegasan peran konselor agar tidak terjadi pelanggaran etika, seperti kerahasiaan, merugikan karyawan dalam hal peningkatan karir dan pengembangan dirinya, dsb, yang pada akhirnya akan merusak kepercayaan dari karyawan terhadap tujuan sesungguhnya dari workplace counselling.
  1. Bila masih tetap ada rasa takut, cemas, enggan, dan malu untuk datang ke konselor dan membicarakan masalahnya, atau masalahnya terlalu berat untuk ditangani, dapat dipilih alternatif penggunaan jasa konselor eksternal.
  1. Perlu dilakukan juga evaluasi mengenai eksistensisi divisi konseling, seperti sejauh mana peran dan kegunaannya, bagaimana cara kerjanya, adakah keuntungan yang dirasakan oleh karyawan, bagaimana mengoptimalkan fungsi dari divisi ini, apakah divisi ini mempunyai nilai tambah atau berpengaruh positif terhadap produktivitas.
  1. Perlu dipikirkan lebih lanjut mengenai pemberian informasi sehubungan dengan perencanaan karir bagi karyawan maupun bimbingan/konseling bagi mereka yang membutuhkan, khususnya oleh Departemen Personalia. Pemberian informasi dapat dilakukan melalui ceramah, pidato pengarahan, edaran-edaran, maupun social meeting. Diharapkan para karyawan akan mempunyai wawasan mengenai arah perkembangan pribadi dan karirnya sesuai dengan kemampuan dan minatnya, sebagai bagian dari perencanaan hidupnya. Dalam hal ini konselor / Departemen Personalia dapat membantu memberikan gambaran tentang lingkungan kerja dan perubahan-perubahan yang dapat terjadi, yang mungkin berpengaruh terhadap karir mereka selanjutnya.

 

 

Margorejo Palace, 26 September 2000

Dra. Verina H. Secapramana, MM

 

 


 

 

Professor Den Vincent was explaining MARKETING CONCEPTS to the students:

1. You see a gorgeous girl at a party. You go up to her and say: 'I am very rich. Marry me!'
- That's Direct Marketing.

2. You're at a party with a bunch of friends and see a gorgeous girl.
One of your friends goes up to her and pointing at you says: 'He's very rich.Marry him.'
- That's Advertising.

3. You see a gorgeous girl at a party. You go up to her and get her telephone number.
The next day, you call and say: 'Hi, I'm very rich. Marry me.'
- That's Telemarketing.

4. You're at a party and see gorgeous girl. You get up and straighten your tie, you walk up to her
and pour her a drink, you open the door (of the car) for her, pick up her bag after she drops it, offer her ride and then say: By the way, I'm rich. Will you marry me?'
- That's Public Relation!

5. You're at a party and see gorgeous girl.
She walks up to you and says: You are very rich! Can you marry me?'
- That's Brand Recognition.

6. You see a gorgeous girl at a party. You go up to her and say: I am very
rich. Marry me!' She gives you a nice hard slap on your face.
- That's Customer Feedback.

7. You see a gorgeous girl at a party. You go up to her and say: 'I am very rich. Marry me!'
And she introduces you to her husband.
- That's demand and supply gap.

8. You see a gorgeous girl at a party. You go up to her and before you say anything,
another person come and tell her: 'I'm rich. Will you marry me?' and she goes with him
- That's competition eating into your market share.

9. You see a gorgeous girl at a party.
You go up to her and before you say: 'I'm rich, Marry me!' your wife arrives.
- That's restriction forentering new markets.

 

           

 

 

Powered by: SECAPRAMANA.Com. Inc.   Copyright@2000    All Rights Reserved